Negotiation Weblog

No cabe duda de que la negociación es un instrumento con la función última de propiciar acuerdos para resolver diferencias entre dos partes y obtener un beneficio común. Para lo cual, es conveniente que las propuestas que realicemos sean todo lo persuasivas que podamos. Se escribe y se habla mucho de cuáles son las características de un negociador persuasivo y una, en la que seguramente todos coincidimos, es en que debe ser una persona a la que se le conceda credibilidad. Un requisito necesario para que alguien logre convencernos es que nos tiene que resultar creíble.
Me gustaría que reflexionáramos acerca de este concepto, ¿qué es la credibilidad?¿qué características debemos poseer para que se nos conceda este “don”? o ¿Cómo debemos comportarnos para ser creíbles?
En diferentes manuales se suelen mencionar las siguientes características como aquellas que determinan la credibilidad del negociador:
El conocimiento sobre el tema y su capacidad para exponerlo.
La honestidad, coherencia o ecuanimidad del negociador.
La habilidad para mantener la compostura o permanecer serenos especialmente en situaciones tensas o difíciles.
La sociabilidad y extroversión.
La similitud entre los negociadores.
Aquí, podemos plantearnos nuevas preguntas: ¿son todas ellas necesarias y tienen el mismo grado de importancia? Psicólogos sociales como Kouzes y Posner identifican la capacidad o conocimiento y la honestidad o coherencia como las verdaderamente fundamentales.
Para ellos es más importante que el negociador sepa hacer llegar a la otra parte datos y pruebas acerca de su competencia en el tema y que se comporte de manera consistente, es decir, con una alta correlación entre lo que dicen y hacen; mas que que el negociador se muestre simpático, afable o sereno. Aunque consideran estos últimos aspectos compatibles y complementarios a los primeros.
¿Qué opináis?¿Son todos los aspectos igualmente importantes?¿Podemos carecer de alguno de estos atributos y ser negociadores persuasivos y eficaces?¿De qué otras formas podemos mostrar una identidad de credibilidad en las personas con las que negociamos?

El conficto es, como todos sabemos, un ingrediente básico de la negociación. La negociación es una forma de resolver los conflictos alternativa a la confrontación directa. Pero en toda negociación, especialmente en las negociaciones complejas, junto a los intereses estrictamente opuestos de las partes, siempre se pueden identificar intereses comunes e intereses complementarios. Pongamos algunos ejemplos. La Oposición y el Gobierno pueden tener intereses completamente contrapuestos en en contenido de una ley pero pueden tener un interés común en que el debate se resuelva exclusivamente en el Parlamento y no se traslade el conflicto a calle mediante movilizaciones, o a los colegios o a las universidades o a los hospitales, etc. O pueden estar radicalmente en contra de la filosofia de la asignatura de educación para la ciudadanía pero de acuerdo en la necesidad de ampliar las horas de matemáticas. También puede haber cuestiones en las que determinados intereses son muy importantes para una de las partes, por ejemplo, que en un modelo de financiación regional se de una mayor ponderación al aspecto de la insularidad,  y que sin embargo, ello no representa un sacrificio importante para los intereses de las demás partes de la negociación y viceversa. Habría aquí intereses complementarios y no tanto, o no solo,  intereses contrapuestos.

Sin embargo, de un tiempo a esta parte, parece que en todos los conflictos políticos en los que estamos inmersos en España el foco de las partes se proyecta sobre los intereses contrapuestos  borrando del mapa la consideración de los intereses comunes y los complementarios. Solo interesa centrar la acción sobre los intereses más abiertamente opuestos.

Es cierto que en la vida política, los partidos tienen que mandar señales claras (signaling) a sus electores reales y potenciales de cuales son sus posiciones sobre las disitintas cuestiones que en cada momento están en el debate político y esta manera de actuar, todos los que nos dedicamos al estudio y análisis de las negociaciones, sabemos que es un mal punto de partida para evitar el conflicto en la negociación. Pero lo más grave en mi opinión, es que el conflicto y las técnicas más evidentes de competencia y reclamación de valor por encima de todo: la amenaza, la escalada unilateral del conflicto, la intransigencia, etc. se están instalando en la vida pública mientras que la creación de valor potencial que encierra también  cualquier conflicto ha sido desterrada del escenario. La reclamación de valor sin dar importancia a todo lo que se destroza y sin valorar sus costes es el mejor ejemplo de no saber negociar. Se nos está ofreciendo un valioso ejemplo de lo que no hay que hacer.

VAMOS A NEGOCIAR…

 Es difícil encontrar un término que se repita tanto como el de “negociación” entre los temas tratados por los medios de comunicación en nuestros días. Negociamos en los escenarios donde tienen lugar las grandes decisiones y donde se dirime el destino de las naciones. Se negocia entre fuerzas y clases sociales tan lejanas entre sí que pareciera imposible el diálogo entre las partes. Negocian los legítimos gobiernos europeos con piratas de impronunciables nombres cuando estos tienen en su poder alguno de nuestros equipados barcos de pesca. Por supuesto también negocian los clubes de fútbol que pretenden contratar al último astro del balón. Y ¿qué decir de las negociaciones entre los padres y sus hijos, los maestros y sus alumnos o los jefes y sus subordinados?

 Estos son algunos de los numerosos ejemplos con los que nos encontramos cuando al abrir un periódico o ver un informativo de televisión, topamos una y otra vez con ese término omnipresente que, sin embargo, parece resistirse a una buena definición que abarque semejante variedad de supuestos.

 Porque si extendemos el concepto “negociación” hasta tal punto, llegará un momento en que éste se vacíe de significado y debamos volver a preguntarnos: ¿qué es negociar y qué no lo es? O dicho de otra forma, ¿cuáles son los límites que acotan el correcto uso del término? ¿cuáles son las fronteras que dejan fuera otras formas de transacción entre personas a las que no deberíamos llamar así?

 En el breve espacio de esta reflexión quiero tan sólo citar tres criterios que nos pueden ayudar a trazar ese dibujo que, aunque no cerremos con total nitidez (ningún concepto de relevancia para los humanos es totalmente unívoco) sirva, sin embargo, para saber, en cada momento y circunstancia, cual es el juego que es pertinente jugar y cuáles son las reglas con las que podemos obtener un mejor resultado.

 Los criterios que nos permitirán dicha delimitación son:

 1. Las partes: Aunque parezca obvio, debemos resaltar que para que alguien pueda negociar en su nombre o e el de otros debe:

•  Estar en condiciones de madurez y lucidez suficientes como para establecer un dialogo efectivo con su interlocutor. Obviamente esto excluye a personas que por su excesiva juventud, por su alteración emocional o por su implicación en lo negociado no pueden llevar a cabo su tarea de negociación con eficacia.
•  Ser alguien reconocido como legítimo negociador por todos los implicados en la negociación. Esto supone que aunque participen varias personas en el proceso, sólo algunas podrán tener la autoridad, autonomía y representatividad requeridas para cerrar los acuerdos.

2. Las relaciones de poder: Cuando una de las partes ostenta tal grado de poder que a la otra sólo le queda acatar lo que le es impuesto, es absurdo que hablemos de negociación. Este es el caso de gobiernos autoritarios con sus ciudadanos, de tiránicos padres con sus hijos o de directivos con aplastante superioridad sobre sus subordinados.

 Por tanto, sólo llamaremos negociación cuando el poder, aún repartido de forma asimétrica, permite el intercambio de concesiones que ambas partes necesitan.

 3. La libertad de acción de los negociadores: Cuando las leyes, el miedo, la presión mediática, los valores de la sociedad, o los dictados de aquellos a los que se representan, anulan la posibilidad de que el negociador elija las soluciones que cree convenientes para resolver el problema negociado, deberíamos buscar otro nombre para la tarea que pueda llevar a cabo.

 Aunque el negociador siempre se debe mover dentro de los límites marcados por la ley, deberá disponer de suficiente libertad para generar creativamente múltiples opciones entre las que seleccionar la que crea más conveniente. Sólo así el proceso negociador podrá aportar un valor que la mera aplicación de un mandato no tendría.

 Si aplicamos el tamiz de estos tres criterios a muchas de las mal llamadas negociaciones, podremos comprobar como en muchas de ellas se trata más bien de otras formas de relación o transacción a las que, aún siendo igualmente lícitas, les corresponden diferentes reglas del juego.

 Saber de lo que estamos hablando en cada caso nos ayudaría a conocer mejor el amplio rango de posibles relaciones entre los humanos y los diversos resultados que son esperables de cada una de ellas.

Lamentablemente, desde hace unos días vivimos con angustia el paradero del atunero Alakrana con 36 tripulantes a bordo, 16 de ellos españoles. Lo primero que se nos viene a la cabeza es el tratar de descubrir la vía para llegar al buen fin de este suceso, conseguir que los tripulantes lleguen cuanto antes sanos y salvos a encontrarse con sus familias y, en segundo lugar, descubrir las razones por las que se producen estos acontecimientos que nos recuerdan los vividos hace tiempo con el atunero Playa de Bakio.

Para dar respuesta la primero de los interrogantes e influidos por lo que leemos y vemos en los medios, nos preguntamos si es posible la negociación en este tipo de situaciones. Es decir, ¿sería adecuada una negociación con los secuestradores del Alakrana? La respuesta no puede ser otra que negativa, no, no se puede negociar con esos sujetos en esas condiciones. No podemos olvidar que toda negociación implica un respeto de las normas establecidas con carácter previo por las partes negociadoras o que sean admitidas en esas circunstancias. Desde luego que un secuestro como el producido donde se vulneran los principios fundamentales del Derecho Internacional y donde una de las partes -los secuestradores- por la fuerza imponen sus reglas a la otra parte -los secuestrados- no puede permitir que aboguemos por una negociación como solución al conflicto surgido.

 Sin duda alguna, la negociación es un mecanismo de resolución alternativa de conflictos pero esta afirmación ¿tiene límites? ¿Se puede negociar todo y en cualquier tipo de circunstancias? Por supuesto que no. Cada uno podrá tener su opinión pero sin duda el respeto de las “reglas del juego” debe actuar como límite aplicable a cualquiera. Si no fuera así, ¿dónde quedaría el respeto de las identidades de las partes en la mesa de negociación? ¿Podemos afirmar que los tripulantes del Alakrana se sienten legitimados frente a los secuestradores? No podemos olvidar que la negociación implica un ejercicio de poder de las partes negociadoras e incluso de una sobre otra pero ese ejercicio de poder siempre debe tener el límite comentado: el respeto de las reglas del juego – en este caso la legislación internacional- y de la identidad de las partes.

Aclarado este punto, pasamos al segundo de los interrogantes. En abril de 2008, vivimos un incidente similar con el atunero Playa de Bakio que terminó, según confirmó Andrew Mwangura, uno de los negociadores, con el pago de 1,2 millones de euros por parte del Gobierno español a los piratas. Claramente, en ese momento, sí hubo pago del rescate e intercambio, rehenes por dinero ¿Objetivo cumplido? Sí a corto plazo; No a largo plazo como tristemente acabamos de comprobar con el Alakrana. Para este tipo de secuestradores no hay peor maniobra que la cesión a sus pretensiones. Ellos ponen sus reglas, la otra parte las acata y todo acabado… Eso parece… Pero no es así… El efecto multiplicador de situaciones similares está servido. Si el pago del rescate es lo único que hace una de las partes ¿qué cabe esperar del comportamietno futuro de los secuestradores? La reiteración del mismo comportamiento porque  han cumplido su objetivo. Y aún más… La capacidad de los secuestradores de distinguir, en este caso, la nacionalidad de los buques y secuestrar a aquellos que se someten a sus imposiciones… O, y dejo aquí mi reflexión… ¿Por qué no se secuestran buques franceses o de otras nacionalidades…?

Parece que el Diálogo Social, estancado desde hace ya tiempo, se reconduce pero, según la prensa de hoy, “sin hoja de ruta”. Además añaden los principales medios españoles que los agentes sociales y el Gobierno se comprometen a seguir negociando en las próximas semanas en busca de un acuerdo…

Independientemente de que se trate del Diálogo Social, tan importante y clave dada la situación económica que atravesamos, ¿cómo puede pretenderse en un proceso de negociación alcanzar un acuerdo -por muy de “mínimos” que sea- si no existe planificación estratégica o, como ahora está de moda decir “hoja de ruta”? La negociación sin una estrategia es el camino más corto hacia el fracaso, el bloqueo o el no acuerdo -por muy de mínimos que sea- Otra cosa es que, bajo el aparente afán de alcanzar un acuerdo de mínimos, los agentes sociales y el Gobierno, dada la gravedad de la situación económica, consigan hacerse la foto y darse la mano tratando de vender a la sociedad que el acuerdo se ha conseguido cuando en realidad se trata de un simple acercamiento.

En un artículo reciente de “The Economist”, la revista inglesa establece que el gobierno español no va a ceder ante las demandas de la patronal para evitar la tan temida y desgastante huelga general. La revista atribuye a ese motivo el hecho de que “reine la inercia” en el proceso y que sean las partes implicadas las más interesadas en que no existan reglas o, como ellos dicen, hoja de ruta. Las medidas son necesarias, urgentes y hay que tomarlas y como se dice en el artículo “no pueden solventarse a golpe de talonario (…) cuando la recuperación depende de volver a introducir a los trabajadores en el mercado laboral”

¿Existe por tanto voluntad de negociar, de llegar a un acuerdo de mínimos? No solucionaremos nada con esos “mínimos”. Es necesario que todas las partes se sienten, dialoguen, tengan claros sus objetivos y estrategias y estén dispuestos a negociar y ceder en aquello que crean conveniente para alcanzar el mínimo acuerdo que se merece la sociedad.

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Cuando éramos pequeños admirábamos a los superhéroes. Lo que más nos gustaba de ellos era que poseían superpoderes. Ahora, somos adultos y los superhéroes están en el paro. Ya no deseamos ser Batman ni Catwoman. Pero, ¿no soñamos con ser supernegociadores? Eso parece teniendo en cuenta la cantidad de tiempo que dedicamos a reflexionar sobre este tema. Y puede que no estuviera mal ser un supernegociador, si pensamos en lo que podríamos conseguir con superpoderes para la negociación.

Quizás, los poseemos. Dicen autores como James J. Bradac, que en las relaciones interpersonales podemos aplicar dos tipos de poder: el “poder de” y el “poder sobre”. El “poder de” conseguir nuestros fines y el “poder sobre” los demás, sobre el comportamiento de los otros.

Como apuntan dichos autores, estos poderes podemos utilizarlos de distintas maneras en la mesa de negociación. El “poder sobre”, podemos usarlo como una pistola láser, que convierte a nuestros interlocutores en contrarios que hay que anular; y cuanto más los invalidemos mejor estaremos negociando. O podemos usarlo, como si se tratara de un espejo mágico, donde nos miramos para significarnos; cuanto más influyamos en el otro más “poderosos” nos sentiremos.Un tercer uso, sería a modo de gadgetomano, tendiéndosela a la otra parte para salvar las diferencias y partir de un punto común. Utilizando, de esta tercera manera, el “poder sobre” como un poder subordinado al “poder de”. Como un medio de influir de manera ética sobre los otros negociadores, como un medio para conseguir nuestros fines con el otro. Desde esta perspectiva, se postula la ética como uno de los grandes superpoderes para la negociación.

Aunque los rayos x en la mirada “molaban” un montón.

¿Qué opináis?

Todos hemos experimentado como las emociones, cuando son positivas, nos pueden facilitar la negociación creando un ambiente de entendimiento y de colaboración que contribuye a alcanzar un buen resultado. Pero con frecuencia, las emociones negativas-ansiedad, miedo, enfado, indignación, etc- pueden arruinar la negociación. Son muchos los autores que han estudiado la influencia de las emociones y los sentimientos en las negociaciones. De forma muy elemental y resumida se pueden identificar dos tendencias: Los que recomiendan ejercitarse en el arte de no dejarse influir por las emociones y los que consideran que esto es imposible y que hay que manifestar a la otra parte cuales son las razones que nos están haciendo sentirnos mal en la negociación. Se trataría de entender las causas que está provocando esas emociones negativas y manifestarlas para que la otra parte sea consciente de ello. Algo así como: “…percibo que cuando hablo no me prestais la atención que creo que merecen también mis propuestas y ello me está provocando desánimo y mal humor lo que creo que no es bueno para poder desarrollar eficazmente está negociación…”  Supongo que hay buenas razones para defender las dos posturas y que cada persona se sentirá más cómoda actuando de una u otra forma. Y vosotros, ¿Que pensáis?

Lo siento. No es lo que piensas.

El filósofo Zenón de Citio (333 – 264 a.C.) dejó para la posteridad un pensamiento insuperable: “Dios nos ha dado una boca y dos orejas, justo para escuchar el doble de lo que hablamos”.

Pero sin negar la ventaja evolutiva que el lenguaje entrañó para la especie humana, cualquiera que haya participado en negociaciones de homínidos modernos e inteligentes (¡en el caso de que existan!) habrá percibido los excesos a que puede conducir ese irrefrenable vicio oral.

Y creo que un buen negociador deber saber refrenar (a todos los negociadores, empezando por sí mismo) esa desmesura oral, endosando cierto reproche a quienes están enganchados a tamaño vicio.

No es posible exponer aquí el repertorio completo de métodos de que se puede valer un buen negociador para amortiguar los excesos del instinto oral. Pero quizá sí presentar el que, personalmente, creo que más aporta en una negociación orientada, más allá de la conciliación de intereses, hacia la solución conjunta de problemas.

Es el método de los “seis sombreros”, ideado en 1985 por Edward de Bono. Exige que el negociador, en vez de dejar que cada uno se exprese a su libre albedrío, estructure el debate en fases, caracterizadas cada una simbólicamente por el color de un sombrero imaginario (el blanco o la fría constatación de hechos; el negro o la actitud crítica y pesimista; el amarillo o la actitud positiva y optimista; el rojo o la actitud visceral o pasional; el verde o la actitud innovadora, creativa e iconoclasta; y el azul o la organización del debate y la obtención de conclusiones). Destáquese la “autoridad” de la que se inviste quien propone esta forma de estructurar la negociación.

En cada fase todos los miembros deberán intervenir en la dirección acordada (así, si se les pide que “se pongan el gorro negro”, deberán todos esforzarse por descubrir los puntos débiles o riesgos de la idea que se negocia, sin que nadie pueda salir en su defensa, cosa que todos sin excepción deberán hacer cuando se ordene que se pongan el “gorro amarillo”). El sistema, al exigir que todos los negociadores piensen de forma paralela, evita los antagonismos personales y los duelos dialécticos; al obligar a todos a ponerse los distintos gorros, impide a los negociadores encastillarse en posiciones parciales y les fuerza a analizar el asunto desde diversas perspectivas; y, a la postre, permitirá al grupo realizar un concienzudo análisis del asunto en un tiempo razonable.

Que nadie me malinterprete. La comunicación oral es el gran pilar de la negociación. Pero algunos homínidos modernos e inteligentes travisten la virtud en vicio.

En vicio oral.

Como estaréis viendo todos los días en los periódicos, uno de los temas políticos estrella es la renegociación de la financiación de las CCAA. Se trata de una negociación extraordinariamente compleja ya que por un lado el Estado tiene que negociar una cifra global para todas las CCAA pero también una cifra con cada una de las CCAA y además cada CA está pendiente de su financiación pero también de la financiación que les corresponde a las demás. Es un claro ejemplo de como el acuerdo tiene que ser bueno para cada participante y al mismo tiempo tiene que considerarse justo (fair). Para todos los que podáis estar interesados en este tipo de negociaciones podéis consultar un documento que se cuelga del blog donde se analiza, desde el punto de vista de la teoría de la negociación, la que tuvo lugar con el modelo que tenemos vigente.  la-negociacion-de-la-financiacion-de-las-ccaa

Gerentes, directores generales, jefes de sección o de proyecto, presidentes de grandes compañías o dueños de pequeños negocios… En definitiva,  se trata de profesionales que desempeñan funciones directivas de mayor o menor impacto.

Y si tuviéramos que buscar una tarea que definiera, como denominador común, su actividad diaria ¿de cuál de trataría? Sin duda alguna, esa tarea continua, omnipresente, y responsable de los buenos o menos buenos resultados de sus respectivas organizaciones, es la negociación.

Una negociación entendida en toda su amplitud y diversidad. Porque negociar es algo que no sólo hacemos cuando nos sentamos formalmente a debatir una importante transacción o conflicto. Negociamos cuando negamos una petición a un empleado que nos pide un aumento de sueldo, cuando accedemos o no a ser entrevistados por un periodista, cuando hablamos al consejo de administración de la compañía sobre la conveniencia de una fusión, cuando participamos en una reunión en la que se nos rebate… negociamos, aún sin saberlo, cuando discutimos informalmente sobre “los problemas de la  sociedad actual” en una comida de negocios, negociamos, en fin, cuando hablamos por teléfono y aceptamos o no los temas que nuestro interlocutor nos propone… En estas y en infinidad de situaciones más, estamos negociando y, dependiendo de cómo lo hagamos, así estaremos trazando el rumbo de nuestra empresa.

Pero para ir más allá, podemos preguntarnos ¿en qué consiste la esencia de la negociación? ¿qué la caracteriza? ¿cual es la clave para salir bien parado de la multitud de negociaciones que un directivo debe resolver día a día? Voy a tratar de responder a estas preguntas con claridad y concisión.

1º Negociamos porque somos diferentes: Decir que los humanos somos diferentes unos de otros, es una perogrullada que, sin embargo, olvidamos con frecuencia. Somos diferentes en lo que queremos, en como entendemos el mundo y en como interpretamos las leyes, normas y derechos.

Por eso, el directivo que debe alinear el trabajo de muchos hacia un objetivo previsto, necesitará negociar las condiciones de ese trabajo. Y necesitará hacerlo, no anulando o negando las diferencias, sino conociéndolas e integrándolas en un quehacer compatible y compartido. En eso consiste la negociación.

Así, en su role de negociador, el directivo deberá, conocer las preferencias y motivaciones de aquellos con los que trata, para encontrar soluciones que las tengan en cuenta y que, sin frustrarlas, las sepan adaptar al fin común pretendido.

2º ¿Negociar o imponer?: En muchas ocasiones el  directivo tendrá que dilucidar si es preferible negociar o, por el contrario, hacer que se cumpla su voluntad de forma indiscutible aludiendo a su cargo.

Y es que no es nada fácil identificar los momentos y personas con los que conviene recuperar el bastón de mando y hacerse obedecer sin más. No es fácil porque, en nuestros días, las organizaciones y la sociedad en general, han adoptado un modelo de gestión mucho más participativo y horizontal. Un modelo en el que los límites de la autoridad están desdibujados y donde el liderazgo efectivo se ejerce, casi siempre, por medio del diálogo y la persuasión y no tanto por el “ordeno y mando” del jefe.

Por eso, ahora más que nunca, es necesario que los directivos sean negociadores expertos que sepan influir y dirigir las acciones de los demás hacia los fines correctos, sirviéndose con inteligencia del ascendiente de su autoridad, pero no apoyándose coercitivamente en ella. Esta influencia inteligente y subordinada a un buen propósito, es lo que caracteriza a la actividad negociadora.

3º Mostrar una identidad creíble y actuar con deliberación: Para salir bien parado del difícil reto de liderar negociando, el directivo deberá construir en el inicio de su actividad como tal, unas relaciones marcadas por el respeto y la autoridad (una asimetría legítima). Unas relaciones en las que, sus iguales y superiores, pero sobre todo sus los subordinados, le perciban como alguien creíble, firme en sus propósitos y con una fuerte adhesión a sus mensajes. Si consigue esto, el directivo habrá sentado una excelentes bases sobre las que asentar sus futuras negociaciones.

La segunda clave para saber liderar negociando es hacer de cada acto negociador un proceso de decisión racional y deliberado que se oriente a unos resultaos o fines concretos y que, desde luego, no tendrá nada que ver con un ejercicio gratuito de autoritarismo.

En definitiva, se trata de que los directivos se planteen su actividad como una interesantísima y compleja tarea consistente en: conocer a los demás, conocerse a sí mismo, identificar las diferencias y negociar para que, gracias a ellas y no a su pesar, se llegue conjuntamente a los mejores fines posibles, para todos los implicados, para la organización y para la sociedad en general. Sólo así el reto de “liderar negociando” se logrará con resultados óptimos.